新卒採用とか
考えてみれば当然のことだけど、
- 新卒給与は一部企業を除き、高資本企業と低資本企業の差はそこまで大きくないと考えるべきである。
- なぜなら、新卒採用は人材投資という側面が大きい為、当初、彼らからは掛かるコストを超える収益を上げることができない。彼らへの報酬はほぼコストである。
- 年を経るにつれ、社員から得られる収益がコストを上回り、投資の回収期間となる。
- 同時に高資本企業に比較して、低資本企業の社員給与が伸び悩むという現状がある。投資回収時期に差が甚だしく開いていることはママある。
- また、２０代後半〜３０代前半は家族を持つ者が増え始める。相手を扶養するケース等、場合によっては、より多くの収入を必要とする。
- この場合、低資本企業の社員はより高収入への転職を選択せざるを得なくなる。
人件費の制約が大きいのなら、新卒は辞めたほうがいい。「これから」という時にいなくなるから。
「待遇」以外のファクターを重視する中途も少なくない筈なので、そういう人を中心とした採用のほうがいいと思う。
個人的には「企業内で育てる」ほうがまだ期待が持てる。
社内のコミュニティで切磋琢磨しあう環境があったり、オープンソースへの参加を奨励したり、業務時間の１割を自分の為のプロジェクトに使えたり（Googleだ）、教育コストへ費やしたほうがまだいいのではないか？とは思う。
技術的話題というわけではないが、中途の場合、「 それまで蓄積してきた会社観を上書きする」という作業が必要になる為、新卒に比べて難しい側面がある。
しかし、待遇の魅力が弱いのならば、「それなりの中途」しか来ないことを前提とすべきであり、やはりある程度の教育コストは必要になるのでは？と考えられる。
コストセンター、プロフィットセンターとか
両者の違いは責任を負う範囲です。
コストセンターは費用（原価）にのみ責任をもつ事業単位。
プロフィットセンターは利益、つまり収益と費用（原価）の双方に責任を持つ単位。
ちなみに収益のみの場合は、レベニューセンターと呼ばれます。
利益を生むかどうかより、販売価格の決定や営業について責任（権限）があるかどうかを考えると区別しやすいと思います。
例えば、生産事業部と販売事業部があって製品を売っている場合、通常は生産事業部がコストセンター、販売事業部がレベニューセンターと位置づけられると考えられます。
一方、特定製品について△△事業部というように独立している場合は、生産と販売に責任を持つプロフィットセンターとして位置づけられると考えられます。
ただし前者のように生産と販売で事業部を分けていても、経営管理上、事業部間で振替価格を設定させるなど生産事業部に利益責任を負わせプロフィットセンターとして位置づけている場合も多いです。あくまでその事業単位がどの範囲で責任を負っているかが区別のポイントです。
インベストメント・センターとは、収益と費用（コスト）に加えて、資産や負債、資本などの項目についても集計される部門。
インベストメントセンターでは、投下資本に対してできるだけ多くの利益を上げることが目標となり、ＲＯＩ（投下資本利益率）で評価される。この場合の投下資本は、部門で使用している資産金額を指す。インベストメントセンターでは、各部門は独立した投資単位として扱われるため、部門ごとに意思決定を迅速に行うことができ、部門の効率性が高まるというメリットがある。その反面、短期的視野に立った意思決定に陥りやすいというデメリットもある。
案件管理の８種の情報とか
案件管理の基本は、「何を(製品)」「誰が(顧客名)」「誰から(営業担当者)」「いつ(購買時期)」「いくら(購買金額)」「いつまでに(納期)」「どの段階か(営業フェーズ)」「どの確度か(受注確度)」が分かれば十分だ。これらが分かれば、確度別の売上予測数字や各月毎の確定した売上数字、放置されている案件の確認、失注した案件の原因などを把握することができるようになる。
- 「何を」
- 「誰が」
- 「誰から」
- 「いつ」
- 「いくら」
- 「いつまでに」
- 「どの段階か」
- 「どの確度か」
エブリイの類人猿分類とか
エブリイの類人猿分類。「感情を出すか出さないか」「追求心か、安定志向か」の質問で「オラウータン」「ゴリラ」「チンパンジー」「ボノボ」の４タイプに分ける。
以前、類人猿分類をベースにした社員研修をテレビで見た。
フラフープを複数人の人差し指だけで持ち上げるという実験が印象的。
同じタイプしかいないチームだと持ち上がらないが、複数タイプだとフラフープが持ち上がる。
「チームで持て余している人材」がいる場合、４タイプについて考える。
タイプ、立場、役割が重複しているケースがある。
また「持て余している人材」だが、実際にはレポートラインで相性問題が発生していることが多いように思われる。
チームの移動が一つあるが、ツーマンセルの導入も考慮する。相性のよさげな人同士、２人１組で業務に取り掛かるように体制を変える。
調整作業もしないとか
制作案件の引き合いで、ロクに予算がないのであれば、別会社の紹介に止めて、「一銭も貰わずに」「調整作業などは何もしない」のがよい。
紹介することに意味はあるか。そこは、営業の「一銭にもならない付き合い」と同様なものと捉えることにする。
一円でも貰えば「何かをする」責任が発生すると見なされる。
事前メールやりとりの段階から別会社にお願いする。「何もしない」方針なので、打ち合わせにも出来れば参加しない。
紹介が紹介を生む関係が望ましい。「ウチを通せ」というのは営業力の強い会社の囲い込み戦略であり、そうでない会社の場合、むしろ阻害要因となり得ないか？と考える。
新規事業の取り組み方とか
社内で新規事業を立ち上げようとするのだけど、他人を巻き込んだ挙句、無計画のまま進めて、後始末しようとしないのは嫌い。
責任者が終了宣言をしないから、社内の話題に上がらなくなっても、現場の担当が粛々と続けることになる。
その担当が退職することになったりして、初めて「人がいないから続けられない」と事業の終了に着手する。
必要な事業であれば、新たに担当をつけるべきであって、「人がいないから続けられない」というのは理由にならない。ただ、「これは失敗事業だな」と薄々誰もが気づいているので、そこに異を唱えることはない。
失敗の原因が顧みられることがないので、また新規事業を始めようとしても、「同じことが繰り返される」という印象しかない。
面倒でも後始末はきちんとすべきである。終了宣言が必要だ。
xxxというパッケージがあり、xxxをベースにした受託案件が今後広がるかもしれないからと、社内の全エンジニアがxxxのセミナーを受けさせられることがあった。
ただ、一部の部署は「まだ未受注の案件に全社的に取り組むのは如何なものか。実際に受注できてからでも遅くはない」とセミナー受講は拒否した。
結局、受注はできなかった。結果論だが、拒否した部署の選択が正しかった、ということになる。
xxxについての終了宣言はなされていない。受講者の一部は責任者に対し不信感を覚えている。
「停滞気味の事業規模を打破する為の新規事業を！」という経営者の掛け声に問題がある。「新規事業の開始」が経営者対策にしかなってないので、「それっぽく見えればなんでもよい」レベルにとどまる。
ただ「新規事業を！」というのはただの不安から出ている言葉であり、例えば新規事業の取り組みを評価し、それを賞与に反映させることはないから、聞き流すぐらいが丁度よい。「これはポーズである」という割り切りが必要。
ただし、ポーズは重要だ。激しい拒否を見せると、「頼みにくい人」という印象を与える。
例えば、営業は「一銭の利益にもならない付き合い」の繰り返しの先に仕事を受注できるケースが多い。
こういった営業スタイルから学べることも多いとは思う。
ただ、「制作」や「エンジニアリング」という商品を 利益なしに渡すことは注意が必要。
低資本中小企業での新規事業の最低条件は「新しい商品を既存の顧客に売れるか？」「既存の商品を新しい顧客に売るか？」のどちらかを満たしていることである。
「新しい商品を新しい顧客に売る」のは、それ相応の資本、リスクを必要とする。
「俺に一声かけてよ」とか
例えば、友達を引き合わせて、自分の知らないところで、その友達同士でビジネスのやりとりがあったことに対し「俺に一声かけてよ」と言い始めたら、それが利権の始まりです。
疎外感を表に出すのはぐっとこらえる。
よい印象を与えることはないので、気にしないほうがよい。
